考评者打分时需要注意避免的问题
考评者打分时需要注意避免的问题。一是光环化问题。打分时，容易将被考评者某一优点或者缺点扩大化，以偏概全，一好百好或一无是处。只凭考评者个人印象对被考评者业绩打分。
二是宽容化或严格化问题。考评打分时不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考评打分标准；或者过分严格，使被考评者的工作积极性受到严重打击。
绩效考评打分宽容化的根源在于企业管理人员心太软。
在考评时，经常出现一个企业里20%的被考评者是优秀，都得100分。另外80%的被考评者为70分，70分达标。而在一个正常运作的企业里，这种现象是不太可能存在的。企业里怎么就没有得50分以下呢？为什么？因为考评者心太软，他在手下留情。调查结果表明，一般企业业绩评价会按正常的曲线分布。也就是说，优秀员工总数不超过10%或20%。同时一定会有一些人，由于种种原因，表现比较差，不能达标，这一部分人绝不可能是零，约有5%到10%左右。其他的人表现平平，只能是达标。这就是一个正常的曲线分布。很多企业打分时容易进入一个误区，那就是员工达到了今年的标准，通常经理们都给90分，90分是什么概念？是远远的超过标准。这说明考评成员们“心太软”。所以，不管考评方法有多少种，但实际上真正的关键是打分的人。表格再漂亮，方法规定得再详细，考评成员们给被考评者打分时，也难免会陷入种种误区。
三是中间化问题。不敢拉开档次，考评结果集中于中间档次，或集中于两头。原因在于对考评工作缺乏自信或缺乏相关的事实依据。
四是逻辑推断化倾向。由一个考评指标推断出另一个考评指标。如认为工作勤奋与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必然好。
五是近期行为偏见。实际上各个被考评者都知道何时[URL=http://www.99809.com/]管理咨询[/URL]对自己的绩效进行评价。尽管他们的行为可能不是有意识的，但常常在评价前的几周内，员工行为会有所改善。对于考评者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更清晰。但是，考评者要清楚，考评评价是贯穿于一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩。
六是轮流坐庄问题。为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在被考评者之间进行轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。
七是人际关系问题。把被考评者与自己的关系好坏，作为考评的依据，或作为拉开考评档次的重要因素，或把考评作为打击报复的工具。这些考评者认为“肥水不流外人田”，考评的好处也只能给自家人。实际上您今天给某一被考评者看人际关系远近打分了，实际上您是纵容了对您关系近的人，害了他，让他认为不用付出努力就可以拿到高分，这样的人只会完全丧失竞争力；同时也是害了考评者自己，等到质询时理屈词穷时，其威信也丧失殆尽！真是有百害而无一利。
八是随意化问题。在考评打分过程中不严格按照考评管理方案的要求，规范地考评其行为，依照个人意愿和个人的理解，随意进行考评打分。
九是按照被考评岗位或部门的重要性进行打分。
被考评岗位或部门的重要性已经通过岗位价值评估解决后制定一套完整的薪酬管理方案来解决。在对被考评者的业绩进行考评打分时，就不能再按被考评者的重要程度给予分数了，这时就完全是根据考评标准，根据被考评者工作报告及相应实际业绩情况进行打分了。
总之，企业前期已经对绩效考评投入了大量人力物力，在绩效考评期末就进入到绩效管理收获的季节，这时所有绩效管理的成败都系于考评者的笔下，如果考评者具备了相应的考评打分的态度与能力，掌握了相关技巧，同时又避免了上述九大问题，考评者打出来的分才能真正应用到人力资源开发、员工培训、职业生涯管理、薪酬分配、岗位轮换、晋升与淘汰等其他人力管理活动中去。
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